Tive a oportunidade de fazer coaching com um gerente de área
de uma multinacional. Ele me foi encaminhado como tendo problemas relacionais e
de liderança. Fiz as duas primeiras sessões e descobri que havia algo mais que
o atrapalhava: era extremamente centralizador.
Ele tinha uma equipe de umas 10 pessoas, todas competentes,
com habilidades reconhecidas e expertise em áreas próprias. Um sabia bastante
de Excel e dos macros que muitas planilhas demandam, outro era bom na manutenção
e reparo na rede de computadores, tinha uma pessoa boa em escrever textos,
outra que era boa no design gráfico, e assim por diante.
Ele tinha em mãos um potencial de trabalho que talvez
nenhuma outra equipe na empresa se equiparasse. Tinha uma McLaren na mão, mas
sua produção era de um Fusca. Voltei a conversar com o RH sobre o que estava percebendo
e eles me afirmaram que eu estava no caminho certo e me pediram para ser mais
direto sobre este tema com o coachee.
Na próxima sessão perguntei a ele quais eram, individualmente,
as competências de cada um dos seus liderados. Ele foi descrevendo com certa
acuidade e fui percebendo que ele tinha uma visão bastante completa do quadro
funcional que tinha em mãos. Chegou a hora de ir mais fundo na questão: “qual
foi a última vez que usou Fulano para fazer o que você diz que ele sabe fazer
bem?”. Ele pensou, rememorou e foi taxativo: “não me lembro”, mas emendou em
seguida: “talvez porque não houve nenhum trabalho que demandasse a competência
que esta pessoa tem”.
Dei uma segunda rodada: “e Beltrana? O que você delegou a
ela que ela pudesse usar suas competências? A resposta dele foi uma variação da
primeira: “eu deleguei a ela uma tarefa, mas dada a urgência e complexidade,
acompanhei a execução de perto e, no final, tive que assumir, para garantir que
as coisas saíssem tempo e a contento”.
Na terceira rodada mudei o foco. Ao invés de perguntar sobre
o passado, passei ao presente: “quais atividades que você tem hoje e a quem
você delegou, segundo a habilidade que cada um tem?”. Ele citou alguns projetos
nos quais o seu departamento estava envolvido, falou da complexidade de vários
deles e mencionou, já prevendo a próxima pergunta: “eu tenho delegado coisas à
minha equipe, mas, por questão de segurança, acompanho de perto o
desenvolvimento e se vejo que as coisas estão fora do prazo ou não são feitas
do jeito estabelecido, eu tomo as rédeas do processo”.
Conversa vai, conversa vem e descubro que ele era um acaparador.
O termo vem do espanhol e significa a pessoa que assume todas as coisas, tem
dificuldades de delegar, não usa as pessoas que tem, não desenvolve talentos e
sepulta as competências que tem na equipe. Elas morrem por desmotivação,
frustração e inanição. O acaparador entende de cesariana a motor a
explosão. Tudo ele sabe, tem opinião marcante sobre todos os temas, sempre se
coloca numa posição crítica em relação à opinião e sugestões que porventura lhe
façam. Lógico, bastante racional e de boa argumentação, justifica sua atitude acaparadora
como sendo benéfica para a empresa e a equipe, porque “ele sabe fazer
melhor que qualquer um.” Usa de alguma deficiência de uma outra delegação que
passou para justificar que prefere ele fazer todas as coisas.
Não preciso dizer que o acaparador é assassino de
talentos, mas também é autofágico. Ou morre pela quantidade de coisas que
assume para fazer (nem sempre fazendo tudo o que assume) ou morre pela
avaliação funcional: é demitido por “excesso de trabalho e resultados pífios”.
Ele se vê uma McLaren, a empresa e os colegas o veem como Fusca.
Marcos Inhauser
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